Niestety sezonowość wynikająca z naturalnej potrzeby nabywców, jak np. rowery na wiosnę, czy szkoła na jesieni, staje się coraz mniej wiarygodna. Coraz częściej bowiem dąży się do tego, aby transakcja sprzedaży nie wynikała z chęci zakupu przez klienta, ale chęci sprzedaży przez sprzedawcę. Sposobów zachęcania do nabycia produktu w danej chwili niepotrzebnego jest wiele. Mogą to być różnego rodzaju rabaty, upusty, bonusy, gadżety, ale także i spekulacja. W szczególności ta ostatnia zaczyna zyskiwać na popularności.

Coraz częściej sięgają po nią firmy z różnych etapów łańcucha dostaw chcące poprawić swoje wyniki sprzedaży. Najczęściej zapowiadają wzrost cen (do którego nie zawsze finalnie dochodzi), bądź niską podaż (poprzez rzekome wykupywanie zasobów przez kraje azjatyckie). Wywołuje to oczywisty wzrost sprzedaży i zapychanie magazynów klientów. Problem polega na tym, że klienci, bez równoczesnego wzrostu sprzedaży u siebie, nie mogą nabywać w nieskończoność. Z jednej strony będą ograniczać zakupy w przyszłości, zniekształcając sezonowość swoich dostawców, z drugiej, będą prowadzić akcję spekulacyjną wśród swoich klientów – zniekształcając w ten sposób sezonowość własnej sprzedaży. Przy tak prowadzonej polityce oczywiste do tej pory piki zostają spłaszczane, a między nimi pojawiają się losowo zupełnie nowe, gwałtowne wzrosty.

To z kolei stawia w zupełnie nowym świetle zarządzanie zasobami. Niezależnie od długości analizowanych okresów cechuje je coraz większa zmienność oraz coraz mniejsza przydatność. Obciążenie obszarów logistyki powiązane jest przede wszystkim z kalendarzem budżetów, a biorąc pod uwagę wzajemne oddziaływanie na siebie wszystkich uczestników sieci dostaw, jakiekolwiek planowanie zapotrzebowania na produkt, ludzi i sprzęt staje się znacznie trudniejsze. Chcąc utrzymać w takich warunkach wysoki poziom obsługi, konieczne jest stałe utrzymywanie nadmiernej ilości zasobów, a więc i ponoszenie zbędnych kosztów.

W efekcie spekulacja, której celem była poprawa wyników firmy, prowadzi do ich destabilizacji. Zwiększa ryzyko spadku jakości obsługi, wymuszając przez to wzrost kosztów utrzymania środków niezbędnych do niezakłóconej realizacji sprzedaży. Z kolei potrzeba finansowania droższej logistyki, prowadzi do korekty budżetów i jeszcze większego śrubowania wyników. A gdzieś na końcu tego wszystkiego są klienci, którzy przecież nie mogą zamawiać coraz częściej  i więcej.

Systemy odpowiedzialne za zarządzanie magazynem są  niewątpliwie najlepszym rozwiązaniem do organizacji pracy procesów magazynowych, ich śledzenia, czy analizowania. Pozwalają lepiej wykorzystać przestrzeń i zasoby, eliminują błędy, pilnują kolejności wykonywanych prac rejestrując przy tym wszelkie zmiany. Wiele rzeczy dzieje się on-line bez konieczności podejmowania decyzji przez człowieka, co skraca czas ich realizacji. Niewątpliwie ich używanie przynosi pozytywne skutki, ale efekty jakie prezentują nam ich producenci często są mocno przesadzone.

Warto sobie uświadomić, że w dużym uproszczeniu droga od „nie mieć systemu” do „mieć system” składa się z dwóch etapów, tj. reorganizacji pracy oraz samego wdrożenia systemu. Niestety, mimo licznych zapewnień oferowane systemy WMS nie odzwierciedlą naszych procesów. One są bardziej, bądź mniej skomplikowanym szablonem, do którego finalnie musimy się dostosować. Oczywiście możemy oczekiwać indywidualnych rozwiązań, ale są one niesamowicie kosztowne, a do tego im bardziej zindywidualizujemy projekt, tym trudniej będzie wykonać w przyszłości chociażby aktualizację, o większych zmianach, czy kosztach serwisu nie wspominając. Dlatego też w większości wygrywa koncepcja dostosowania się do systemu. I to właśnie jest ten pierwszy etap – reorganizacja pracy. Tutaj dowiadujemy się czego oczekuje od nas system, jakich informacji, jakich scenariuszy postępowania, w jaki sposób mają się z nim komunikować pozostałe systemy. Na tej podstawie reorganizujemy procesy, wprowadzany pewne normy, procedury oraz związane z nimi wszelkie formalności. Zaczynamy wymagać kodów EAN na produktach, pilnujemy jednostek miary, wprowadzamy lokalizacje, porządkujemy doki etc. Następnie na to wszystko nakładany jest system WMS, któremu przypisywane są wszelkie zasługi. Tylko czy faktycznie jego wdrożeniu zawdzięczamy sukces?

Za zdecydowaną większość pozytywnych skutków odpowiada pierwsza część, czyli reorganizacja procesów. Mamy efekty, bo udoskonaliliśmy sposób pracy, a nie wdrożyliśmy system. Ten etap całkowicie zależy od przedsiębiorstwa i nic nie trzeba wdrażać by tego dokonać i widzieć pozytywne skutki . A jednak z jakiegoś powodu dzieje się zupełnie inaczej. Impuls musi przyjść spoza firmy. Otóż bardzo często opinia zewnętrznego konsultanta (tutaj przedstawiciel producenta oprogramowania) ma większą wartość niż wewnętrzny głos organizacji. Tym bardziej to dziwi, biorąc pod uwagę, że zadaniem takiego „konsultanta” jest uzyskanie wdrożenia przy możliwie najmniejszej ingerencji w system, tj. przeniesienie kosztów i odpowiedzialności za dostosowania bezpośrednio na klienta.

Oczywiście nie możemy tutaj umniejsza roli samego systemu. Niewątpliwie jest on spójnym i kompatybilnym narzędziem usprawniającym  pracę magazynu. Nie nazwałbym go jednak rewolucyjnym, lecz co najwyżej doskonalącym ten obszar logistyki. Rewolucja w organizacji następuje wyłącznie dzięki niej samej. Dlatego też te przedsiębiorstwa, które w sposób świadomy zarządzają logistyką, a przy tym dysponują odpowiednią ilością czasu oraz zasobami IT, mogą śmiało podjąć się próby stworzenia własnych narzędzi, zamiast przyjmować gotowe szablony. Wiele bowiem rozwiązań, które mogą przynieść oczekiwane efekty, nie wymaga ingerencji z zewnątrz. Dodatkowo takie podejście pozwala wdrażać zmiany stopniowo, co zmniejsza ryzyko paraliżu w momencie uruchomienia i szybciej identyfikuje źródło problemu.

Warto jeszcze wspomnieć o jednej rzeczy, od której chyba powinniśmy zacząć, tj. od pytania czy firma w ogóle jest gotowa na wdrożenie systemu. Czy potrafi opisać proces (jaki jest teraz, bądź ma być docelowo) w sposób jednoznaczny ze wszelkimi szczególnymi przypadkami. Czy jest w stanie zaakceptować jedno rozwiązanie bez tworzenia wyjątków i innych furtek. Jeżeli nie, powinna od razu skupić się na doskonaleniu pracy swoimi zasobami, bo na zamknięcie procesów w systemie nie jest po prostu gotowa. Część przedsiębiorstw jednak mimo to kontynuuje wdrożenie, wyłączając z niego sporne obszary, czego jednym efektem co najwyżej może być sam prestiż posiadania systemu.

Podsumowując, systemy WMS chociaż mają swój niewątpliwy wkład w poprawę efektywności procesów magazynowych, nie gwarantują sukcesu. Gwarantem sukcesu są prawidłowo zorganizowane procesy. Bowiem to o czym trzema pamiętać WMS nie daje nowych, lepszych rozwiązań, a jedynie skuteczniej wykorzystuje, te już istniejące. Gdy dodatkowo w organizacji znajdzie się sprawna komórka IT może się okazać, że skuteczność autorskich rozwiązań, jest niewiele gorsza od oferowanych na rynku, a wtedy pod znakiem zapytania stanie zasadność takiej inwestycji.

1. Złe podejście pracowników – magazynierzy nie zużywali rolek folii do końca. Jeżeli mieli końcówkę rolki, zostawiali ją w magazynie (powodując przy tym bałagan) i brali sobie nową. Każdego miesiąca zużywano ok 1,5 tysiąca rolek, tym samym do kosza trafiało 1,5 tysiąca końcówek folii. Dodatkowo część magazynierów potrafiła paletę owinąć 5cioma warstwami folii (jakby miała zatrzymać pocisk!!).
2. Zła organizacja procesów – proces kompletacji zawsze kończył się foliowaniem palety. Po kompletacji, losowo wybierane palety były poddawane kontroli (rozcięcie folii, a po kontroli ponowne foliowanie). Przed załadunkiem z kolei małe palety były dokładane do większych (ponownie rozcięcie folii, zmiksowanie asortymentu dwóch palet i foliowanie). W efekcie jedna zebrana paleta przed opuszczeniem magazynu mogła być foliowana nawet 3 razy (3 razy większy koszt bez żadnej wartości dla klienta!!)

Foliowanie nawet 3 razy jednej palety, przy tendencji części pracowników do nadmiernego zużywania folii oraz niewykorzystywania końcówek było źródłem bezsensownej pracy magazynierów i marnotrawstwa folii. Aby zakończyć ten stan rzeczy wprowadzono kilka zmian:

1. Folia stretch przestała być ogólnie dostępnym zasobem. Pobierana była z jednego miejsca, a każde pobranie nowej rolki musiało być poprzedzone pozostawieniem pustej tuby po poprzedniej.
2. Wszystkie palety, których wysokość była poniżej kolan nie podlegały foliowaniu. Ze względu na mały gabaryt były to palety, które najprawdopodobniej i tak zostałyby połączone z innymi.
3. Przyjęto założenie, że w trakcie foliowania kolejna warstwa folii powinna w połowie nachodzić na poprzednią warstwę (u podstawy palety „zagęszczenie” folii powinno być większe).

Dzięki wprowadzonym zmianom zużycie folii spadło do niewiele ponad tysiąca rolek miesięcznie, a z magazynu zniknęły powtykane w różne miejsca końcówki rolek. Dodatkowo jeden z dostawców folii zaoferował możliwość skupu pustych tub, zmniejszając tym samym faktyczny koszt nabycia rolki.

Strategia firmy pełni swego rodzaju funkcję filtra dla podejmowanych decyzji. Każda decyzja niezgodna z jej treścią musi zostać odrzucona, jako niezgodna z jej naturą. W przeciwnym razie uniemożliwiła by realizację strategii i osiągniecie założonych w niej celów. Dlatego też firmy działające w oparciu o dobre i przemyślane strategie lepiej wykorzystują swoje zasoby i rzadziej popełniają błędy. Tym samym po prostu osiągają lepsze wyniki.

Dlaczego zatem nierozsądne wydaje się zatrudnienie konsultanta z innej dziedziny? W końcu podobnie jak informatyk, pojawi się on jedynie wtedy, gdy sytuacja firmy będzie tego wymagała i otrzyma zapłatę tylko za określone wyniki. W przypadku problemów z komputerem z góry zakłada się, że informatyk zrobi to lepiej, mimo że być może niejeden pracownik rozwiązałby go samodzielnie. Z kolei w innych przypadkach przyjmuje się, że zewnętrzny konsultant w ogóle się nie sprawdzi. Oczywiście zaangażowanie własnych pracowników jest ważne. Należy jednak mieć świadomość, iż z niektórymi sytuacjami spotykają się po raz pierwszy. Współpraca z konsultantem pozwoliła by przynieść nie tylko lepsze wyniki, ale także podniosła by kwalifikacje własnego personelu. Zrozumiała jest obawa, że zewnętrzny specjalista może być źle odebrany przez pracowników – jako próba podważenia ich kompetencji. Outlog doskonale to rozumie. Dlatego też o ile specyfika problemu tylko na to pozwoli, nasi konsultanci mogą wykonać całą pracę poza siedzibą klienta. W takich sytuacjach doskonale się sprawdza rola doradcza polegająca jedynie na wskazywaniu kierunku w jakim podąża niczego nieświadomy zespół. W efekcie osiąga zamierzony cel, zyskuje doświadczenie oraz satysfakcję z samodzielnie rozwiązanego problemu.

Konsulitng logistyczny, jak każda inna forma przekazania realizacji usługi na zewnątrz, ma na celu efektywniejsze wykorzystanie pieniędzy klienta. Warto o tym pamiętać.

Poprawna analiza pozwala zadowolić się czymś znacznie więcej niż tylko dodatnim wynikiem na koniec miesiąca. Pozwala ocenić, czy ten wynik jest zgodny z możliwościami firmy oraz oczekiwaniami osób zarządzających. Z pewnym wyprzedzeniem wskazuje obszary wymagające zmian, pozostawiając czas na reakcję. Dobra analiza jest także często podstawą zrozumienia zachodzących procesów oraz identyfikacji ich słabych stron.

Jeden z magazynów firmy branży FMCG, swoje problemy z nieterminową wysyłką towaru upatrywał w zbyt małej liczbie pracowników szykujących towar. Takie można było odnieść wrażenie. Dokładniejsza analiza wykazała jednak ich nadmiar, a przyczyną opóźnień, było zbyt powolne uzupełnianie towaru w półkach magazynowych i związane z tym przestoje. To jedynie dowodzi ważnej roli, jaką odgrywa analiza w firmie, a oparte o nią wnioski, będą zawsze trafniejsze niż zwykłe przeczucie.

Wobec powyższego postanowiono przekazać zarządzanie magazynem firmie zewnętrznej. Pozbywając się towaru firma zamieniła biuro na mniejsze. Zaoszczędzone w ten sposób pieniądze pokryły ok. 70% kosztów obsługi magazynu zewnętrznego. Towar przyjmowany i wydawany był bez konieczności angażowania pracowników biurowych, a cała odpowiedzialność za przyjęcie, magazynowanie, wydanie towaru oraz transport spoczywała na magazynie. Elastyczne oprogramowanie magazynu pozwoliło na płynną wymianę informacji między systemami IT obu firm. Dodatkowo magazyn z racji większego obrotu miał niższe stawki u przewoźników, obniżając koszty wysyłki. Najważniejsze jednak było to, że pracownicy w końcu znaleźli czas by efektywnie pracować dla firmy.

Zmiana ta poza powyższymi miała także jeszcze jedno, kluczowe chyba, znaczenie. Wprowadzenie magazynu zewnętrznego bardzo wyraźnie i jednoznacznie ujawniło koszty logistyczne prowadzonej działalności. Z łatwością można było określić koszty przyjęcia, magazynowania i wydania jednej sztuki sprzedaży. Wiedza ta pozwoliła rozpocząć ich faktyczną kontrolę, analizę oraz próby redukcji. Zestawienie tych kosztów z rotacją towarów od razu wykazało złe zarządzanie zapasami. Zbyt duże ilości towarów o niskiej sprzedaży rodziły niebezpieczeństwo, iż w dłuższej perspektywie czasu koszt magazynowania przewyższy ich wartość. To z kolei kształtowało politykę sprzedaży, w tym oczekiwaną wielkość sprzedaży, oczekiwaną marżę, udział poszczególnego asortymentu w całym obrocie. Prozaiczna decyzja o wyborze magazynu zewnętrznego ma wpływ na znacznie więcej niż tylko miejsce składowania towaru.

Młoda firma handlowa musi przede wszystkim koncentrować się na dynamicznym i silnym rozwoju. Budowanie relacji z partnerami, działania marketingowe nie powinny być zakłócane przez inne prace, tym bardziej takie, które nie przynoszą firmie żadnej wartości. Dobrze wtedy rozważyć skorzystanie z usług firmy zewnętrznej, tym bardziej, iż wcale nie musi to oznaczać wzrostu kosztów. Warto tutaj sobie uzmysłowić, iż firmy oferujące obsługę magazynową, zazwyczaj funkcjonują w oparciu o swoich dwóch lub trzech kluczowych klientów. Zapewniają oni nie tylko przychody, ale także zyski. Pozostałe firmy służą jedynie pełniejszemu wykorzystania posiadanych i już opłaconych zasobów, a w razie odejścia jednego z głównych klientów, zmniejszą wielkość strat. Wygenerowany z nimi obrót jest wyłącznie zyskiem, dlatego też można tutaj liczyć na pewną elastyczność. To ważne, szczególnie gdy niedostatecznie przygotowano się do rozpoczęcia współpracy i najpierw przekazano towar, a dopiero potem zaczęto się zastanawiać, jak sprawnie połączyć magazyn ze strukturą firmy.

Oczywiście, jak zawsze, wszystko trzeba dobrze policzyć, przeanalizować, a przede wszystkim przygotować. To, że we wspominanej firmie skorzystanie z usług magazynu zewnętrznego przyniosło opisane korzyści, nie oznacza, że w każdej firmie je przyniesie. Można jednak założyć, że w powstającej firmie handlowej taka współpraca zawsze się opłaci. Oddając magazyn może ona w początkowym okresie skoncentrować się na najważniejszym obszarze swojej działalności, tj. sprzedaży. Czas współpracy z magazynem może z kolei potraktować jak naukę, by w przyszłości tworząc własny magazyn wykorzystać już sprawdzone standardy.

Jeżeli nie dysponujemy żadnym oprogramowaniem, a naszą bazę tworzymy w arkusz kalkulacyjnym, trzeba też wziąć pod uwagę układ wprowadzanych informacji. Wpisanie całego adresu – nazwa ulicy, numer domu, kod pocztowy, miasto – w jednej komórce nie pozwoli nam analizować danych ze względu np. na miasta. Jeżeli naszą firmę interesuje udział poszczególnych województw, w kartotece musi się pojawić i taka pozycja.

Kartoteki towarowe są już znacznie bardziej indywidualne. Zależą od rodzaju oferowanych produktów i często oparte są na danych dostawcy. Pozostaje tylko ustalenie odpowiedniej nazwy produktu, nie za krótkiej i nie za długiej. Można także wprowadzić dodatkowy kod numeryczny. Kod musi być oczywiście unikatowy dla każdego produktu, ale powinien także określać grupę, do jakiej ten produkt należy.

Tworząc firmę ciężko jest przewidzieć dokładnie kierunek jej rozwoju, a tym samym informacje, jakie będą nam potrzebne w dalszym działaniu. Jednak im więcej ustalimy na początku, tym łatwiej nam będzie później. Niektóre systemy dopuszczają wprawdzie zmianę nazwy w kartotece, ale nie odświeżają danych historycznych. Oznacza to, że dany klient, czy towar w różnych zestawieniach będzie występował pod dwoma nazwami. To z kolei może skutecznie utrudnić analizę i sprawić, że mimo posiadanego systemu IT oraz arkusza kalkulacyjnego, będzie ona robiona „na piechotę”. A przecież ideą tego wszystkiego jest uproszczenie pracy, by cenny czas pracowników mógł być wykorzystany do bardziej produktywnych celów.

Na zakończenie warto wspomnieć, że są takie obszary działalności, gdzie tworzenie kartotek nie ma większego sensu. Przykładem tego są firmy oferujące bardzo zróżnicowane produkty na zamówienie – np. meble. Klient określa tu rozmiar, układ, kolor, materiał, dodatki i inne. W ten sposób powstaje niezliczona liczba kombinacji. Tworzenie kartoteki dla wszystkich możliwości byłoby żmudnym i czasochłonnym procesem, a i tak większość z nich nigdy nie zostałaby wykorzystana. Każda oczywiście miałaby swoją unikatową nazwę, ale w przypadku posiadania więcej niż jednego dostawcy, nie udałoby się kodować towarów w sposób użyteczny dla każdego z nich. Pozbawiona sensu wydaje się też być kartoteka kontrahenta (klientów), gdyż przeciętnego klienta obsłużymy tylko raz – jak często zmienia się meble?